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　　持續(xù)3年的DSG變速器投訴，以召回方式暫時畫上了一個逗號。后續(xù)關于召回范圍為何缺失2012年、能否根治等爭議還將讓大眾DSG充滿變數(shù)。

　　這本是一場平平常常的產(chǎn)品質量糾紛。但3年多的時間，讓政府尊嚴、行業(yè)博弈、用戶情感和民族自尊心等多重因素在其中發(fā)酵。現(xiàn)在大眾應該做的是將其再度還原為純粹的質量問題，不要因不當?shù)难孕袑⑵湔位碗s化。

　　對于DSG事件，各方人士有著不同的解讀。我們不妨從純粹的商業(yè)利益來分析一下，看看伴生于DSG變速器的利益流動。從本質上講，這就是一樁生意，其遵從的商業(yè)法則冰冷而殘酷。

　　2001年，大眾與上汽和一汽合資成立了一個變速器廠，大眾占60%股權，設在上海。這是大眾在華的第一個零部件合資公司，主要生產(chǎn)手動變速器，自動變速器則依靠進口。自動變速器曾是大眾的一大軟肋，時至今日，大眾以及兩個合資公司都會大量采購日本愛信的自動變速器。

　　大眾上海變速器廠一度代表了大眾在中國的零部件布局模式，即由大眾中國控股，成立合資零部件公司。大眾發(fā)動機廠、平臺零部件公司都采用了這一模式。

　　2007年宣布成立的大眾汽車自動變速器（大連）有限公司是由大眾獨資的。這家投資1.9億歐元的工廠專門生產(chǎn)7速干式DSG變速器。德國大眾通過控制零部件公司的方式，控制了兩個合資公司產(chǎn)業(yè)鏈的上游。

　　2009年年底，DSG的質量投訴開始在中國出現(xiàn)。這時，大連變速器廠已經(jīng)建成并開始試生產(chǎn)，在宣傳上累計為DSG投入的費用也已經(jīng)數(shù)以十億計，在戰(zhàn)略上大眾更是將DSG視為擺脫日本變速器廠商控制，與豐田正面對抗的核心武器。再沒有比在中國這個法規(guī)門檻較低、消費者容忍度較大、擁有巨大消費潛能的國家，更適合推進新技術了。

　　隨后發(fā)生的事情不難理解。一個理性的公司決策者，在商業(yè)利益最大化的原則下，都會選擇繼續(xù)加大DSG在中國的推動力度。顯然，德國大眾董事長文德恩也做出了類似的選擇，他并沒有把消費者的投訴放在心上，而是在戰(zhàn)略角度，繼續(xù)擴大了7速干式DSG的裝車范圍和數(shù)量。

　　顯然，在商業(yè)利益上，文德恩賭贏了。我們可以做個假設，大眾如果在2010年就召回DSG會發(fā)生什么？首先，“TSI DSG”黃金動力組合的宣傳策略就會被取消，其技術形象會大打折扣；其次，按照有關規(guī)定，召回若還不能解決問題，其DSG變速器廠將被停止生產(chǎn)；最重要的是，其最近3年的發(fā)展勢頭不會像現(xiàn)在這么兇猛。2012年，大眾在中國賣了281萬輛車，相當于2009年的一倍。

　　從目前的態(tài)勢來看，即便DSG召回事件會對大眾產(chǎn)生影響，但其巨大的銷售慣性已經(jīng)形成。2014年，大眾新建的天津變速器廠將會投產(chǎn)，屆時更為成熟的濕式DSG變速器將會延續(xù)其DSG神話。在利益上，拖延的3年時光，已經(jīng)讓大眾擁有了足夠的資本，甚至可以去實現(xiàn)其雄心勃勃的全球第一計劃。用菲亞特董事長的話講，大眾可以用在中國賺來的錢，去歐洲市場大打價格戰(zhàn)了。

　　逐利是企業(yè)本性。文德恩時代的大眾也不例外，這也讓其成為歐洲身價最高的CEO。在中國，大眾也變得更“獨”，不愿意與中方分享，更喜歡建立獨資的零部件工廠和研發(fā)中心，更試圖擴大其在合資公司的股權。大眾曾經(jīng)是靠真誠打進中國的，如今的大眾更愿意表現(xiàn)出其強硬的一面。

　　商業(yè)法則是由強者書寫的。相信在整個DSG事件中，一汽-大眾和上海大眾的中方股東有著太多的糾結和不情愿，消費者也有著太多的委屈。