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         生產(chǎn)型企業(yè)績(jī)效優(yōu)化案例分析

　　A公司是湖南某大型民營(yíng)變壓器生產(chǎn)企業(yè)，由國(guó)有變壓器廠轉(zhuǎn)制而來(lái)，隸屬于某大型上市能源材料及設(shè)備制造集團(tuán)，位居國(guó)內(nèi)變壓器制造業(yè)前列。目前擁有員工2000多人，年產(chǎn)值20多億，產(chǎn)品線覆蓋高中低端變壓器，主要客戶為國(guó)家電網(wǎng)、南方電網(wǎng)等電力企業(yè)。

       國(guó)家完善農(nóng)村電網(wǎng)和加快城市電網(wǎng)改造的政策給變壓器行業(yè)提供了良好的發(fā)展環(huán)境，但自2009年下半年以來(lái)，電力行業(yè)投資放緩，輸變電市場(chǎng)嚴(yán)重萎縮，變壓器企業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩，競(jìng)爭(zhēng)日漸加劇，原材料價(jià)格大幅波動(dòng)，集團(tuán)公司提出了“抓市場(chǎng)、防風(fēng)險(xiǎn)、提質(zhì)量、降成本、調(diào)結(jié)構(gòu)、增效益”18字經(jīng)營(yíng)方針，同時(shí)大力實(shí)施人才興企戰(zhàn)略，優(yōu)化人力資源管理。A公司2008年通過(guò)與咨詢公司合作建立績(jī)效薪酬管理體系，經(jīng)過(guò)兩年的運(yùn)行，績(jī)效體系存在的一些問(wèn)題亟待解決，因此再次邀請(qǐng)咨詢公司進(jìn)行績(jī)效方案的優(yōu)化。

　　生產(chǎn)型企業(yè)績(jī)效管理優(yōu)化及案例分析項(xiàng)目組根據(jù)績(jī)效優(yōu)化流程，按照以下步驟開(kāi)展工作：

　　第一，通過(guò)面談法、閱讀法、觀察法了解公司戰(zhàn)略變化及績(jī)效管理的總體現(xiàn)狀；

　　第二，在公司2011年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書(shū)及2011年公司發(fā)展要求的基礎(chǔ)上，將企業(yè)的戰(zhàn)略指標(biāo)分解到各部門(mén)，明確各部門(mén)的戰(zhàn)略重心；

　　第三，將兩年來(lái)績(jī)效管理體系運(yùn)行所積累的各部門(mén)考核數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總與統(tǒng)計(jì)，就每一個(gè)指標(biāo)的考核情況進(jìn)行逐一的分析；

　　第四，開(kāi)展與各部門(mén)負(fù)責(zé)人的績(jī)效溝通訪談，就考核指標(biāo)進(jìn)行逐一的調(diào)查了解，對(duì)指標(biāo)是否反映工作重點(diǎn)、是否量化、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是否合理等方面進(jìn)行分析，并依據(jù)戰(zhàn)略分解的要求及考核實(shí)際需要與各部門(mén)初步達(dá)成新考核指標(biāo)的共識(shí)；

　　第五，在前期工作的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目組綜合咨詢經(jīng)驗(yàn)及公司的實(shí)際情況，針對(duì)目前績(jī)效考核中的薄弱環(huán)節(jié)，重新修訂各部門(mén)的績(jī)效考核計(jì)劃表；

　　第六，開(kāi)展與分管領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)管理部及各部門(mén)的組織績(jī)效指標(biāo)溝通確認(rèn)；

　　最后，進(jìn)行高層溝通，確認(rèn)考核關(guān)系、考核機(jī)構(gòu)、考核周期和考核結(jié)果的應(yīng)用，并開(kāi)展相關(guān)績(jī)效管理培訓(xùn)。

　　在對(duì)A公司績(jī)效管理體系調(diào)研診斷的過(guò)程中，項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)經(jīng)過(guò)兩年的績(jī)效管理實(shí)踐，A公司各級(jí)管理者都能按績(jī)效管理制度的要求進(jìn)行定期考核，公司形成了績(jī)效考核的文化，并積累了大量的經(jīng)驗(yàn)與數(shù)據(jù)，對(duì)生產(chǎn)管理起到了一定的促進(jìn)作用，如材料的有效利用、質(zhì)量的提高。    但由于A公司對(duì)于績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)仍不夠深入，導(dǎo)致在績(jī)效管理各環(huán)節(jié)上仍存在一定的差距。

針對(duì)存在的具體問(wèn)題，項(xiàng)目組對(duì)A公司績(jī)效管理體系進(jìn)行了以下調(diào)整：

　　第一，調(diào)整績(jī)效指標(biāo)結(jié)構(gòu)。簡(jiǎn)化指標(biāo)體系，突出考核重點(diǎn)，部門(mén)層面強(qiáng)化KPI考核，員工層面強(qiáng)化工作計(jì)劃考核，刪除CPI（基礎(chǔ)管理指標(biāo)），調(diào)整指標(biāo)結(jié)構(gòu)。

　　第二，優(yōu)化績(jī)效指標(biāo)。對(duì)部門(mén)績(jī)效指標(biāo)的界定、目標(biāo)值、計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)來(lái)源進(jìn)行修訂，明確指標(biāo)考核內(nèi)容，提高指標(biāo)的有效性與客觀性；

　　第三，調(diào)整績(jī)效排名方式。為有效體現(xiàn)生產(chǎn)序列和職能序列的工作業(yè)績(jī)，改變“做多錯(cuò)多”的現(xiàn)狀，將所有部門(mén)分為兩大序列進(jìn)行考核，序列1為與生產(chǎn)密切相關(guān)的部門(mén)，序列2為生產(chǎn)支持部門(mén)及職能管理部門(mén)，作出詳細(xì)劃分。

　　第四，調(diào)整績(jī)效考核的掛鉤系數(shù)，加大績(jī)效結(jié)果對(duì)績(jī)效工資的影響，更好的體現(xiàn)員工的績(jī)效貢獻(xiàn)。

　　第五，調(diào)整部門(mén)內(nèi)部員工績(jī)效等級(jí)比例，客觀衡量員工績(jī)效，鼓勵(lì)員工提高個(gè)人績(jī)效，例如，將部門(mén)考核結(jié)果為“需改進(jìn)”的優(yōu)秀員工比例從0調(diào)整到≤5%，在部門(mén)考核結(jié)果為“需改進(jìn)”的情況下，仍有5%左右的員工個(gè)人績(jī)效為“優(yōu)秀”，具體考核結(jié)果比例分布及相應(yīng)系數(shù)見(jiàn)另表。

　　第六，調(diào)整部門(mén)考核主體，由分管領(lǐng)導(dǎo)考核調(diào)整為績(jī)效考核辦公室直接評(píng)價(jià)量化指標(biāo)，少部分不易定性指標(biāo)采取主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)，考核小組復(fù)核的方式，解決分管領(lǐng)導(dǎo)打分松緊不一的問(wèn)題。 

　　第七，考核結(jié)果應(yīng)用前進(jìn)行溝通與確認(rèn)，增加兩天公示期，在公示期內(nèi)各部門(mén)可以對(duì)考核結(jié)果提出異議，甚至申訴。

　　第八，強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用，最終結(jié)果見(jiàn)另圖。

　　績(jī)效管理體系的有效運(yùn)行并非一蹴而就，需要進(jìn)行精細(xì)化管理，建立健全的體系，并有全員參與績(jī)效管理的思想，并定期對(duì)績(jī)效體系的運(yùn)行進(jìn)行審視和優(yōu)化?？?jī)效管理不在于工具的先進(jìn)性，而在于是否適用于企業(yè)。另外，績(jī)效管理并不能解決企業(yè)里所有的管理問(wèn)題，很多問(wèn)題需要對(duì)管理體系進(jìn)行整體優(yōu)化和系統(tǒng)提升。